Необходимо постоянно учитывать следующие моменты.
- Участники должны скорее показывать, чем рассказывать.
Суть этого метода — драматическое действие. Объяснения, доказательства, оправдания и теоретизирования должны быть сведены к минимуму. Репетиция — это мероприятие, проходящее в действии, которое может чередоваться с размышлениями и обсуждениями в специально отведенное для этого время. Как руководитель, позвольте только серьезным разногласиям перерасти в дискуссии на тему, что делать дальше. Обязательно настаивайте на том, чтобы принятое решение было разыграно. Если участникам трудно принять это решение, разыграйте несколько возможных вариантов, чтобы сделать вывод о наилучшем из них.
Представьте, что кто-то из членов команды по продажам говорит: «Я договорюсь о встрече с консультантом, хотя это и непросто», а его коллеги одобрительно кивают и выражают согласие на словах. Вместо того чтобы продолжать дискуссию на тему возможных трудностей «Я позвоню и назначу встречу», «Я смогу настоять на том, чтобы он меня принял», драматизируйте ситуацию, предложив: «Давайте сделаем это».
В репетиции пo продажам медицинского продукта агент по продажам, Ани, назначает встречу с хирургом-консультантом. Ани играет свою роль, а добровольцы играют роли тех, которые в реальной ситуации отсутствовали бы. Эти исполнители могут быть выбраны из той же команды по продажам, поскольку они знают, что следует говорить или делать в данной ситуации; исполнять эти роли могут и приглашенные актеры, здесь преимуществом является то, что они неизвестны протагонисту. Игроки из одной команды чаще всего прекрасно способны сыграть свои роли, и ситуация редко выглядит «непохожей на реальность»
Для репетиции телефонных переговоров попросите говорящих отвернуться друг от друга и изобразить, что они держат телефонную трубку. Здесь можно использовать соответствующий реквизит.
Секретарь хирурга отвечает на звонок. Роль секретаря играет другой агент по продажам, Джоан, которая стремится использовать эту возможность, поскольку этот момент — один из самых сложных для нее. «Мне очень жаль, но мистер Стеббинг не сможет вас принять». Ани отвечает: «Да? И почему же?»
«Он слишком занят. До свидания». И Джоан изображает, как кладет трубку.
Вы говорите Ани, что ей все же нужно добиться встречи, и спрашиваете, что она собирается делать. Она отвечает, что напишет Стеббингу или вышлет ему брошюру, наглядно демонстрирующую все преимущества нового продукта.
Как фасилитатор вы чувствуете, что, несмотря на то что у письма есть шанс оказаться эффективным, Ани испытывает разочарование оттого, что ей не удалось договориться о встрече посредством телефонного звонка, поэтому вы интересуетесь: «Может ли кто-нибудь предложить, как можно по-другому сделать звонок, чтобы добиться встречи раньше, чем дойдет письмо?»
- Выбирайте лучшие идеи, и дайте автору самой удачной идеи возможность продемонстрировать ее на практике.
Если никто из участников не находит удачного способа справиться с ситуацией, то вы можете предложить более интересную идею сами. Сначала посоветуйте игроку настроиться на разговор, несколько изменив свое обычное поведение («Попробуй говорить “пожалуйста”, когда просишь добавить сахар в кофе»). Для еще больших изменений в тактике вы можете поменять игроков местами. Посмотрите, согласится ли человек, от которого исходило предложение, занять место предыдущего игрока, чтобы доказать эффективность своего предложения. Здесь следует опять вспомнить о принципе «показывать, а не рассказывать».
Если у кого-то из игроков есть аргументы в пользу другой манеры ведения разговора, пригласите их занять место игрока для того, чтобы продемонстрировать более действенный вариант.
Линда говорит:
«Не давайте секретарше шанса так просто закончить с вами разговор». Вы благодарите Ани и приглашаете Линду занять место Ани и показать, что она имеет в виду.
Линда поворачивается спиной к Джоан и набирает номер.
«Пожалуйста, я хотела бы договориться о встрече с мистером Стеббингом».
«Мне очень жаль, но он сейчас слишком занят и не сможет с вами встретиться».
«Я знаю о том, что он очень занятой человек. Я обещаю не занять слишком много его времени. Я уверена, что он хотел бы со мной встретиться и узнать побольше о нашей новой продукции. Именно поэтому мы регулярно встречаемся с ним один раз в шесть месяцев на протяжении последних нескольких лет. Какой день лучше всего подойдет для встречи?»
«Я спрошу у него. Могу я вам перезвонить?»
«У вас его ежедневник?»
«М-м, да». — Джоан вынуждена говорить правду о ситуации, насколько она ее себе представляет.
«Тогда запишите меня на ближайшее подходящее ему время; встреча займет не более получаса. Мы можем подтвердить дату позже».
- Дайте участникам возможность разнообразного выбора и оцените их усилия.
Не забудьте поблагодарить каждого игрока за тот вклад, который он внес в репетицию. Если вы заменяете игроков, то объясните, что вы делаете это не потому, что кто-то делает что-то неправильно, а потому, что вы стремитесь использовать все возможное разнообразие подходов к ситуации. Дискуссия о наиболее эффективном подходе еще принесет свои положительные результаты. А сейчас следует испытать на практике все возможные подходы и стратегии. Чтобы репетиция была эффективной, необходимо, чтобы игроки хотели принимать в ней участие, а это означает, что они не должны ощущать, что их оценивают. Стремитесь к атмосфере эксперимента, честных попыток и открытий.
В примере с волонтерскими группами на брифинге выяснилось, что эти группы слишком часто распадаются. Это означало, что профессиональные работники были вынуждены затрачивать много времени на то, чтобы организовать новые группы, либо на то, чтобы предотвратить распад существующих групп.
В процессе репетиции общения между профессиональным координатором и его волонтерской группой мы услышали несколько жалоб на отсутствие поддержки со стороны головного офиса. Группа попросила своего координатора предоставить ей необходимые материалы для проведения кампании, и он хотел это сделать, но головной офис отказался предоставить эти материалы.
На репетиции Джим оказался единственным представителем головного офиса, все остальные участники работали в региональных подразделениях. Зная ситуацию, мы опасались, что Джим столкнется с большим количеством критических замечаний и либо начнет защищаться, либо расстроится; эта ситуация была бы вполне приемлемой, если бы нашей задачей было рассмотрение жалоб. Но нашей целью было налаживание взаимодействия между оплачиваемыми работниками и волонтерскими группами, поэтому не имело смысла уделять столько времени критике в адрес Джима (который, кстати, не был ответствен за систему поставок). Нам нужны были его знания лишь для того, чтобы ответы на гипотетические запросы соответствовали реальности.
Джим (выступая в роли разных представителей головного офиса) дал совершенно искренний ответ: «Мы не можем давать эти плакаты волонтерам», отреагировав на критику настолько изящно, насколько он был способен. Мы оказали ему поддержку, обратившись к аудитории с вопросом о том, есть ли у кого-нибудь какие-то полезные предложения.
Если бы кто-то выступил в роли работника головного офиса и сказал: «Да, вы, конечно же, можете взять плакаты», мы бы уже знали, что он превысил свои полномочия в существующей системе. Эти плакаты не выдаются волонтерам. Однако если бы представитель головного офиса сказал: «Извините, плакатов нет, но у нас есть пакеты с рекламой, которые предназначены как раз для волонтерских групп. Я проверю, чтобы вам их передали до начала следующей недели», то из такой ситуации Джим смог бы вынести для себя что-то полезное и воспользоваться этим в следующий раз, когда к нему обратятся с просьбой о плакатах. Он также начнет понимать исключительность каждого конкретного случая, даже находясь вне ситуации, когда все жалобы адресованы ему лично. То, что раньше казалось ему случайной просьбой со стороны группы волонтеров, теперь воспринимается им как существенный барьер, тормозящий развитие отношений между волонтерами и их руководителями.
Возможно, Джим даже вернется к репетиции еще раз, чтобы снова принять звонок, объяснить ситуацию и добавить: «Я буду просить на следующем собрании руководителей, чтобы группам волонтеров как можно скорее предоставили возможность получать плакаты». Вне зависимости от того, будет ли его инициатива успешной или нет, координаторы групп поймут его позицию и оценят его усилия, направленные на улучшение ситуации.
- Стремитесь задействовать каждого участника хотя бы один раз.
На репетиции переговоров весь персонал небольшой PR-компании готовился к важным переговорам с их основным клиентом. К команде присоединилась еще одна сотрудница, Элен, которая ничего не знала о подоплеке переговорного процесса, за исключением того, что услышала во время сессии. В один прекрасный момент, когда ее попросили поменяться ролями с кем-нибудь из игроков, она отказалась, ссылаясь на то, что она не знает, что делать. На некоторое время мы позволили ей оставаться на месте зрителя. Позже, когда переговоры подошли к своей завершающей фазе, мы попросили Элен принять в них участие в качестве человека, которому клиент по телефону сообщает о том, что готов принять предложение.
Мы устроили так, чтобы в офисе в этот момент больше никого не было. Элен компетентно справилась со своей ролью, приняв звонок и поблагодарив клиента, и проявила инициативу, попросив клиента прислать подтверждение в письменной форме. Ее поведение вызвало аплодисменты со стороны ее новых коллег.
- Наставничество со стороны посредством прямого указания в форме инструкций.
При проведении репетиции успеха старайтесь максимально оживить процесс и поддержать его в этом состоянии, используя принцип обучения через действие. Вот что говорит об этом Сполин (Spolin, 1963): «Наставничество со стороны позволяет сохранить ощущение реальности действия… Это голос руководителя, видящего все недостатки представления; в то же время это голос режиссера, который видит личность актера и его потребности на сцене и внутри группы». Иными словами, мы можем помочь игроку, который испытывает какие-то затруднения. Дайте ему простую инструкцию: «Сделайте телефонный звонок», «Скажите “До свидания” — встреча закончилась», или же попросите жестом кого-то из группы помочь этому человеку или поменяться с ним ролями. Когда вам кажется, что на сцене не происходит ничего важного, дайте игрокам указание начать следующую встречу, сделать телефонный звонок или еще как-то ускорить ход событий.
- Доверяйте своим внутренним ощущениям.
Подбирайте людей на роль в соответствии с тем, что подсказывает вам ваша интуиция. Несмотря на то что чаще всего вы будете просить людей изображать самих себя, иногда все только выигрывают от смены ролей: протагонист будет с радостью наблюдать, как кто-то еще пытается справиться с его затруднительной ситуацией. Вы также можете попросить участников сыграть роль какого-то третьего лица, например покупателя или партнера по переговорам, и попытаться понять, как выглядит ситуация с их точки зрения. Смена ролей — благодатная почва для инсайта.
- Подведите репетицию к логическому завершению.
Убедитесь в том, что ситуация «прокручена» до конца. Сколько сцен вам еще потребуется? Может быть, одна или две, а может быть, и дюжина. Это зависит только от того, сколько важных или критических моментов выявляется в процессе репетиции. Оценивайте процесс по тому, как он разворачивается, и верьте в то, что у вас и у группы хватит ресурсов, чтобы привести его к логическому завершению. Это, конечно, не означает, что должны быть разыграны все важные ситуации и что все проблемы должны быть разрешены. Довольно часто во время репетиции появляются такие вопросы, которые не могут быть разрешены немедленно, потому что для этого, например, необходимы люди, которые на данный момент отсутствуют.
Если вы в какой-то момент почувствуете, что группа справилась с проблемой, то постарайтесь ускорить приближение развязки. Например, скажите группе волонтеров: «Вы справились с самой трудной частью. Времени у нас немного, поэтому давайте закончим репетицию таким образом: вы разыграете очередную встречу координатора и его группы, которая состоится через 6 месяцев, и мы узнаем, что в этот момент произойдет».
Игроки рассаживаются по местам, и координатор начинает говорить: «Здравствуйте. Мне приятно снова вас видеть. Спасибо за расписание, которое вы мне прислали. Оно выполнено просто великолепно. Вот материалы, о которых вы меня спрашивали. У меня есть также несколько плакатов, которые, как нам показалось, могут вам пригодиться. Как продвигаются дела?»
«Все хорошо. Спасибо вам за звонок на прошлой неделе, наша кампания проходит достаточно успешно. Давайте разберемся с нашими планами относительно следующих раздач рекламных материалов на улице и большой встречи в Шрюсбери…»
В этот момент вступаете вы: «Все проходит хорошо, давайте остановимся здесь и представим, что все участники встречи, держась за руки, уходят навстречу заходящему солнцу. Вы проработали основные темы и ситуации, и все мы были свидетелями того, как вы справлялись с вашими затруднениями. Спасибо вам за ваши идеи, вашу игру и вашу ответы на основные вопросы. Сделайте необходимые записи, которые впоследствии могут быть вам полезны».
- Используйте различные варианты для повышения эффективности репетиций.
Репетиции имеют гибкий формат. Существует множество вариантов репетиций. Вы можете принять решение проиграть какие-то сцены в режиме реального времени или сделать перерыв для консультаций. Вы можете приглашать профессиональных актеров в качестве игроков. Вы можете проводить репетиции перед аудиторией.
Если позволяет помещение, вы можете разыгрывать несколько сцен одновременно и создавать более сложные ситуации.
Для более глубокого понимания процессов сложных изменений полезно попросить участников разыграть две сцены. В одной из них будет отражена реальная ситуация на настоящий момент, в другой — идеальная ситуация, которая будет иметь место после того, как произойдут изменения. Проигрывание сцен «до» и «после» создает драматический контраст и очень живо иллюстрирует участникам их цели. Воплощая на сцене идеальный сценарий, участники понимают, какие первые шага им следует предпринять в реальности.
- Новая реальность
По своей сути репетиции имеют отношение к созданию новой реальности. Вы работаете со стратегиями и навыками, которым менеджеры могут научиться у актеров. Во время репетиций актеры постигают процесс создания новой реальности. Они несколько раз переживают ситуацию, которая создается непосредственно у них на глазах. Придуманные эмоции и убеждения переживаются и изображаются так, как если бы они имели место в реальной жизни.
Репетиции позволяют каждому участнику играть, создавая новую реальность, учат его наслаждаться эмоциями, идеями и образами, появляющимися в процессе репетиции, и выбирать те из них, проявления которых он хотел бы в реальной жизни.
Репетиции дают нам точную информацию о каждом члене команды. Четкое распределение обязанностей на репетиции помогает подготовить участников к реальным ситуациям, которые могут возникнуть у них на работе. Во всех описанных случаях репетиции помогли участникам добиться успеха.
РЕКОМЕНДАЦИИ
- Используйте стратегию ПЭО, чтобы развеять все страхи, связанные с необходимостью отвечать на вопросы.
- При условии достаточной степени уверенности в себе репетиции, сочетающие в себе спонтанные реакции тренера и участников, могут помочь вам добиться поразительных результатов.
- Позвольте участникам самостоятельно принимать решения: лично, с помощью коллег и с вашей помощью.
- Доверяйте своим ощущениям и тем методам, которые вы выбрали.