Загрузка...Любая цель может быть подкреплена формулировкой конкретных задач, определением сроков и разработкой плана действий. Если моя цель — написать книгу, то одним из пунктов моего плана действий могла бы быть задача: писать не менее 300 слов в день. Таким образом, одна большая задача разбивается на более мелкие, выполнимые задачи. Кроме того, я могу, как журналист, ставить перед собой конечные сроки выполнения задания, т. е. каждый день напоминать себе о работе.
На моих семинарах для писателей я прошу участников ставить перед собой задачу на каждый день. Когда они обнаруживают, что вполне могут справиться с этой задачей, они начинают задавать себе конечные сроки для поддержки мотивации и работоспособности уже после того, как тренинг и его поддерживающий эффект завершились.
Несмотря на то что постановка конкретных задач усиливает мотивацию, поддержание мотивации на одном уровне требует дополнительных усилий. Тренер в равной степени помогает участникам добиваться успеха — и когда помогает им, и когда бросает им вызов. Именно поэтому обратная связь и последующие повторные сессии занимают особое место в вашей программе. Посредством мониторинга того, что происходит с участниками по окончании семинара, вы находите необходимые им уровни и способы поддержки (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Модель ожиданий-поддержки
Эта модель нужна нам для того, чтобы проанализировать, что именно необходимо для создания и поддержания «продуктивного» напряжения между осями, которое и порождает вдохновляющий тренинг. Если мы обучаем мотивации, то участники семинара смогут оживить эту модель примерами из собственной жизни, заполнив все 4 графы самостоятельно.
Подумайте, что характеризует каждый из этих квадрантов. Нижний правый квадрант описывает организацию, в которой преобладают высокие ожидания и низкий уровень поддержки. Мы можем представить себе располагающую к лени атмосферу, в которой персонал чувствует себя удобно и безопасно. Но от сотрудников мало ожидают, а достигают ровно столько, сколько от них ожидают. Если и ставятся задачи, то только те, которые могут быть выполнены без усилий. Подобная патриархальная культура существует в государственных учреждениях, в традиционном семейном бизнесе или местных правительственных организациях, где работникам свойственно убеждение,
что эта работа «на всю жизнь». Если подобная безопасная атмосфера сохраняется, даже когда условия вне организации становятся более жесткими и конкурентными, то для организации могут наступить фатальные последствия. Тяжелые последствия могут быть осознаны заранее и предотвращены, но только при условии, что это произойдет вовремя. В классическом примере Чарльза Хэнди (Handy, 1989) лягушке, которую поджаривают на медленном огне, не удается выпрыгнуть из сковороды, поскольку процесс изменений происходит постепенно, и она в результате оказывается зажаренной.
В нижнем левом квадранте имеет место низкий уровень ожиданий и поддержки, что создает чувство апатии, застоя и упадка. Эти чувства могут быть свойственны как отдельным работникам, так и целым отделам или организациям. Иногда мы просим участников расположить свою организацию в этой схеме, а затем, для сравнения, разместить где-то на этой схеме свою собственную жизненную позицию; это помогает участникам осознать положение дел в их организации.
В верхнем левом квадранте мы наблюдаем высокий уровень ожиданий и слабую поддержку, что создает ситуацию стресса и выгорания в до предела накаленной атмосфере организации, где результаты ставятся во главу угла. Несмотря на то что высокий уровень ожиданий может иногда мотивировать людей на великие свершения, без должной поддержки цена, которую приходится за это платить (исчезновение боевого духа и текучесть кадров), может показаться очень высокой. Постановка слишком трудных задач и отсутствие поддержки — вот верный способ добиться разочарования сотрудников.
Для верхнего правого квадранта, где высок уровень как ожиданий, так и поддержки, характерно большое количество достижений, причем результаты появляются в результате честного соревнования. Когда студенты заполняют этот квадрант, они пишут в нем: «сотрудничество», «свершения», «восторг», «результаты» и даже «здорово!».
Эта модель одновременно является и рекомендацией, и методом диагностики. Для любого положения на этой схеме существуют рекомендации относительно того, что можно сделать, чтобы эффективность работы возросла. Если мы, например, хотим достигнуть правого верхнего квадранта, то нам необходимо сначала выяснить, где мы находимся на данный момент. После этого становится понятно, следует ли нам работать над повышением уровня поддержки или уровня ожиданий. Вдохновляющее обучение происходит только в том случае, когда участники имеют высокую степень ожиданий в сочетании с чувством уверенности, являющимся следствием оказываемой им поддержки.
В семинаре по мотивации это наиболее подходящий момент для того, чтобы разбить участников на группы и попросить их разработать рекомендации, которые они сами смогут осуществить на практике, чтобы эта диаграмма стала реальностью в их рабочей ситуации. В этом упражнении аналитический компонент сочетается с креативной составляющей и практическим мышлением, к тому же здесь присутствует момент конкуренции. Это задание часто приводит к разработке идей, которые затем можно применить на практике; при выполнении этого задания участники готовы в полной мере проявить себя как на личном уровне, так и на уровне организации в целом.
«Музы» и «антимузы»
Мотивация — это сугубо личное дело, и часто участники знают лучше, какие им необходимы условия для обучения. Следующее задание позволит им описать обстоятельства, в которых они могли бы применить, закрепить и усовершенствовать навыки, полученные на тренинге.
УПРАЖНЕНИЕ МУЗЫ
Напомните участникам о том, что поэты-классики создавали свои произведения только тогда, когда их вдохновляли греческие богини, известные как музы. Участникам необходимо активизировать все знания о себе, всю свою фантазию и составить длинный список своих собственных муз, к чьей помощи они смогут прибегнуть, чтобы пробудить свою мотивацию. После этого они смогут использовать эту процедуру, чтобы мотивировать других.
Объясните, что музы могут предстать в любом обличье. Одним поэтам муза являлась в облике женщины, а для других музой оказывался стакан хорошего вина. К списку ваших муз можно отнести все условия, в которых для вас становится возможным создание художественного произведения, управление командой или улаживание какого-то дела. В этот список должно быть включено все, что оказывает на вас благотворное влияние. Где появляются ваши музы, что им хотелось бы видеть, какие звуки, какую температуру воздуха, какое время суток они предпочитают?
А затем попросите участников составить список своих «антимуз», которые мешают им достичь своих целей или останавливают их на этапе, когда они уже чем-то занимаются.
За эти годы я был свидетелем огромного разнообразия вариантов муз и «антимуз» участников, среди которых были: нелюбимая кухня, особый сорт писчей бумаги, стремление к одиночеству или, наоборот, к общению в компании. Довольно часто люди сами удивляются тому, что они написали, и готовы использовать эти списки как руководство к действию, чтобы добиться грандиозных изменений. Однажды один участник заметил: «Я даже не отдавал себе отчета в том, что могу писать только в ночное время. Это сильно снижает вероятность того, что я смогу много написать». Следующим шагом было моделирование таких событий, которые соответствовали бы списку муз и помогали бы избавиться от «антимуз».
Обязательно предупредите участников об опасности переусердствовать в попытках реализации существующего списка муз, так как можно попасть в прямую зависимость от них. Гораздо продуктивнее было бы стремление находить новых муз. Многие писатели и менеджеры смогли увеличить производительность труда в 3-4 раза путем неоднократного расширения списка своих муз и «антимуз».