Основные составляющие перестройки — радикальные экономическая и политическая реформы, дальнейшая демократизация советского общества — воздействуют, конечно, на всех, но не в одинаковой мере. Во-первых, перестройка в разных сферах общества, в различных коллективах реализуется в специфических формах. Во-вторых, и в одном трудовом коллективе каждый человек отличается своим, только ему присущим жизненным опытом, а потому и отношение к перестройке, осознание своей роли в ней сугубо индивидуальны.
Следует иметь в виду, что отношение к перестройке у человека не может сложиться вдруг, как только он изучил ее концепцию. Оно опирается на весь жизненный опыт личности, и, если этот опыт и идеи перестройки согласуются, тогда формируется положительное отношение; если же они противоречат друг другу, отношение тоже оказывается противоречивым. Представление о том, насколько человек может воспринять перестройку, можно составить и по традиционным источникам информации. Например, если анализ важных событий, имевших место в жизни и деятельности человека в годы застоя, показывает, что каждый раз он обнаруживал недостаточную гибкость мышления, повышенную приверженность к консерватизму, боязнь нового, безынициативность, то ясно, что сведения о данном человеке как об искреннем стороннике перестройки, какими бы убедительными они ни казались, не могут оцениваться однозначно: они нуждаются в дополнительном анализе.
Когда по главному критерию оцениваются качества руководителя, возникает несколько взаимосвязанных вопросов: к каким источникам надо обратиться, чтобы собрать исходную информацию для анализа, как ее обобщить и оценить, каким образом следует формулировать выводы?
Если речь идет о хозяйственном руководителе, то можно использовать три главных источника информации для оценки его отношения к перестройке: поведение и деятельность самого руководителя, его поступки, высказывания, отдаваемые им приказы и распоряжения; особенности трудового коллектива, возглавляемого им; экономические показатели работы предприятия (цеха, бригады).
Как оценить информацию, черпаемую из этих источников? В каждом конкретном случае нужен свой подход. Например, на учебу порой можно направить руководителя, отношение которого к перестройке еще недостаточно четко определилось, но его же вряд ли надо выдвигать на более высокую должность, требующую от человека не только личного включения в перестроечные процессы, но и умения вовлечь в них людей. Задача заключается в том, чтобы при принятии решений по кадрам для каждой ситуации иметь отвечающую ей систему требований к качествам личности по главному критерию.
Вывод из анализа информации рекомендуется делать конкретный: как именно человек относится к перестройке и насколько это отношение дает основание принимать то или иное кадровое решение.
Надо сказать, что в жизни встречается широкий спектр отношений к перестройке, особенно на различных ее этапах. Так, на первом этапе чаще проявлялась готовность кадров воспринять все новое, образно говоря, первое движение души руководителей. На этом этапе весьма важно было сформировать у людей веру в перестройку) убежденность в правильности избранного пути. Тот факт, что первый этап завершен и страна вступила во второй этап процесса революционного обновления общества, не означает, будто теперь уже проблемы готовности к перестройке, ее понимания и веры в нее полностью сняты. Именно на них должна быть построена шкала отношений к перестройке, по которой следует оценивать личностные качества работников.
Так, по готовности к перестройке с самого начала выявились две крайние группы. Первая — руководители, которые в период застоя не утратили свои бойцовские качества, продолжали вести отчаянную борьбу за свои идеалы и в связи с этим испытали на себе всю тяжесть социальной несправедливости административно-командной системы управления. Они, естественно, приняли перестройку восторженно и включились в нее сразу. Вторую группу составляют кадры, комфортно устроившиеся в период застоя, приспособившиеся к деформации общества. Они успели нахватать орденов, почетных званий, высоких должностей. Иные из них не брезговали хищениями, взятками, открыто злоупотребляли служебным положением. Им, разумеется, перестройка радости не доставила, и встретили они ее враждебно, хотя внешне прибегли к социальной мимикрии.
Между этими двумя крайними группами есть множество различных градаций отношения к перестройке. Так, нельзя отрицать, что у части людей перестройка вообще не вызвала ни радости, ни огорчения. Эта политическая индифферентность тоже есть порождение периода застоя. Но в обе стороны от такой позиции — как в сторону высочайшей готовности принять перестройку, тан и в направлении к «элите» застойного периода — тоже можно вычленить целый ряд дополнительных градаций. Подобная шкала готовности имеет чисто практическое значение. Она позволяет определить, какое место по отношению к перестройке занимает тот или иной конкретный работник.
Дифференциация людей по критерию полноты и глубины понимания основных положений перестройки, сформулированных в партийных документах, тоже существенна. Разумеется, нельзя было надеяться, что сущность перестройки будет сразу же усвоена всеми, тем более что основные ее теоретические положения и практические установки развивались и обновлялись от одного Пленума ЦК КПСС к другому. Поэтому отношение к перестройке и по данному признаку имеет различные оттенки. Одни люди постигают ее интеллектуально, осознают всю грандиозность и глубину намеченных преобразований. Другие из широчайшего стратегического замысла выхватывают отдельные позиции, наиболее близкие характеру и содержанию их труда, их потребностям.
К настоящему времени нельзя сказать, чтобы осмысление идей перестройки завершилось, поскольку понимание крупномасштабных замыслов — процесс длительный. Кроме того, концепция перестройки не может рассматриваться как теоретически абсолютно завершенная, она и дальше будет непрерывно обновляться с учетом накапливаемого опыта. Эти обстоятельства надо учитывать при оценке широты и глубины понимания данным конкретным человеком задач современного периода.
Велика роль веры людей в перестройку, в ее необратимость. Здесь тоже можно выделить ряд различающихся позиций. Один полюс — абсолютная убежденность в идеях и методах обновления социализма, непоколебимая вера в то, что другого выбора нет и быть не может. Другой полюс — отсутствие веры в перестройку, в успешность решения поставленных ею задач. Между этими двумя крайностями есть множество позиций, отличающихся друг от друга соотношением меры убежденности и меры сомнения.
Такие качества работника, как готовность к перестройке, понимание и вера, нужно рассматривать в динамике. Если, например, известно, каковой была готовность к перестройке в начале первого ее этапа, то важно выявить (тенденции ее изменения и фактическое положение дел на втором этапе перестройки. Как известно, второй этап — это период практической реализации стратегического замысла в конкретные дела. Здесь важно ответить еще па три вопроса: выработал ли руководитель свою конкретную программу действий по перестройке работы па порученном ему участке (если да — то какова эта программа, насколько она соответствует духу времени, если нет — то почему); насколько продвинуто дело по перестройке работы на данном участке, какие имеются успехи и неудачи, чем они объясняются: в какой мере руководитель проявил самостоятельность и ответственность, бойцовские качества в борьбе за реализацию разработанной им конкретной программы.
Отношение человека к перестройке характеризует не только его личная позиция, но и то, в какой степени ему удалось освободиться от стереотипов механизма торможения. В первом разделе о них уже шла речь. Подчеркнем только, что для каждого участка работы характерны свои механизмы торможения. Л потому полезно выявить сначала, что наиболее характерно для данного участка работы. Например, в отделе труда и заработной платы предприятия большой вред наносит стремление к «выводиловке», то есть начислению заработной платы не по труду, а по соображениям, далеким от требований социалистического принципа распределения. Значит, человек, склонный к такому подходу, по признаку главного критерия возглавлять данный отдел не может.
Среди наиболее опасных механизмов торможения на первом месте стоит консерватизм мышления, догматическая привязанность к единожды усвоенным теоретическим положениям и когда-то оказавшемуся полезным практическому опыту. Причины причастности к такому стилю мышления бывают самые разнообразные. Зачастую здесь действует психологическая причина — недостаточная гибкость мышления, его инертность, застойные явления в интеллектуальных процессах. Однако последствия инертности мышления в условиях перестройки не остаются только психологическими, они приобретают четкое политическое звучание, противодействуют перестройке даже в том случае, когда сам человек этого не сознает.
Консерватизм может проявляться как полная закостенелость мысли. В наше динамичное время находятся люди, которые пытаются каждое новое явление да и общее состояние дел в обществе оценивать исключительно с позиции соответствия или несоответствия тем или иным высказываниям классиков марксизма-ленинизма, причем высказывания эти зачастую выхватываются из контекста и толкуются произвольно. Консерватизм выступает в двух формах: во-первых, как призыв к отказу от радикальных перемен, как своеобразная психология «как бы улучшить дела, ничего не меняя», во-вторых, как совершенно противоположная, если судить поверхностно, концепция крайнего радикализма, не признающего объективные закономерности общественного развития. Такой консерватизм внешне обретает форму авангардизма. Фактически же он повторяет положения той позиции, которую В. И. Ленин назвал детской болезнью «левизны» в коммунизме.
Большую опасность для перестройки, как неоднократно отмечалось в партийных документах, представляет собой бюрократизм. Чтобы оценить склонность работника к бюрократическому стилю мышления и деятельности, нужно сначала выявить признаки этого элемента механизма торможения в данном ведомстве. Ведь бюрократизм в учебном заведении проявляется в одной форме, в научном учреждении — в другой, а в аппарате управления — в третьей, в сфере обслуживания — в четвертой и т. д. Если такая предварительная работа проведена, то оценка по главному критерию, например, при назначении на должность может быть сведена к ответу на вопрос; свободен ли данный человек от типичных для ведомства черт бюрократизма и хватит ли у него ума и воли сломать механизм торможения?
Велика и опасность показухи. Склонность к показухе проявляется в различных формах. В одних случаях руководитель, чтобы произвести впечатление на вышестоящее начальство, от которого зависит его личная служебная карьера, начинает строить бумажные потемкинские деревни. Это и приписки в отчетах, преждевременные рапорты об успешном выполнении того, что еще далеко от завершения. Еще хуже обстоит дело, когда человек тяготеет к амбициозным хозяйственным и иным управленческим решениям. Амбиции воплощаются порой в проекты грандиозных сооружений — дворцов, стадионов, остающихся после возведения пустыми из-за ненадобности. Если тот или иной работник причастен к такого рода решениям, если личные амбиции превалируют над интересами дела, то его отношение к перестройке не заслуживает положительной оценки.
Неистребимой оказалась склонность части наших кадров, и не только руководящих, к уравниловке, которая зачастую трактуется как воплощение социальной справедливости. Но и тогда, когда на словах выступают против нее, на деле она все же дает знать о себе довольно чувствительно. На отраслевом уровне управления уравниловка проявляется в попытках «подтягивать» отстающие предприятия за счет передовых, что снижает стимулы к труду. На предприятиях из-за уравниловки зачастую заработная плата лучших работников мало отличается от среднеарифметической, а премии распределяются так, чтобы никого не обидеть. Трудно назвать более опасный механизм торможения экономической реформы, чем уравниловка. Руководитель, склонный к уравнительному распределению благ, при всех других положительных качествах не может успешно реализовать на порученном участке концепцию перестройки.
Не выдерживают строгой оценки с позиций перестройки и руководители, которым свойственны технократические иллюзии, из-за которых социальная сфера развивается лишь по остаточному принципу, а также сковывающие инициативу людей иждивенческие настроения, благодушие, вседозволенность, психология непогрешимости и др.
При оценке работника по главному критерию — отношению к перестройке — его более или менее устойчивая причастность к механизмам торможения должна рассматриваться как достаточное основание для сомнений в политической зрелости человека и соответствии его современным требованиям к кадрам. Позиция руководителя в перестройке особенно проявляется в некоторых, прямо скажем, критических ситуациях, требующих от человека определенных действий. Как поведет себя руководитель, испытывая на себе давление, с одной стороны, вышестоящей организации, а с другой — коллектива?
С введением новых условий хозяйствования возникли конфликтные ситуации по поводу вольного толкования сути государственного заказа. Первоначально предполагалось, что за эти заказы предприятия будут «драться». А вышло иначе: руководителям предприятий пришлось отбиваться от них. Министерства и ведомства устанавливали 100%-ный госзаказ на все производственные мощности, не оставляя возможности для маневра. Так что провозглашенная самостоятельность предприятий, по существу, сводилась на нет практикой навязывания государственных заказов, Хуже того, они не обеспечивались фондами. В такой ситуации одни руководители начали искать обходные пути, как бывало и в период застоя, другие ввязывались в бой, опираясь на органы самоуправления трудовых коллективов, третьи выжидали. Все это весьма показательно. Сейчас вырабатывается иной подход к госзаказу. В различных отраслях производства судьба госзаказа будет решаться, по-видимому, по-разному. Но суть не в этом. Нас в данном случае интересует умение руководителей формировать и отстаивать свою позицию.
Отношение руководителя к перестройке зачастую проявляется через его отношение к новым формам организации труда — индивидуальной трудовой деятельности, семейному и коллективному подряду, кооперации и аренде. Как это ни странно, новые формы были встречены в штыки значительной частью руководящих кадров. Причины тому разные. Одни считают их чуждыми социализму в силу обособления людей от больших коллективов, другие опасаются чрезмерного обогащения отдельных работников, третьи боятся, что специалисты начнут убегать из трудовых коллективов в кооперативы, на семейный подряд, четвертые опасаются, что при новых формах хозяйствования они останутся не у дел. Есть и такие руководители, которым не нравится уход части работников из-под бюрократического контроля на самостоятельную хозяйственную деятельность. Словом, причины неприятия новых форм организации труда самые разнообразные, но каждая из них по-своему характеризует отношение к перестройке. Сейчас, когда законодательно признана необходимость разных форм собственности, многим руководителям абсолютно необходимо ломать сложившиеся у них стереотипы мышления.