Тренеру доставляет удовольствие узнавать о целях каждого участника. Знакомство с опытом участников помогает нам выбрать пути достижения целей. Участникам это тоже нравится, так как подтверждают их ожидания от тренинга. Вы можете также использовать такой прием, как составление «списка покупок» — излюбленное развлечение современных покупателей, — и составить список ожиданий, чтобы научить участников четко формулировать цели и сделать курс более управляемым.
Спросите: «Что бы вы хотели получить от этой программы?» и составьте список ответов. Наряду с четкими формулировками целей это важный прием в работе с ожиданиями участников. Тренеру необходимо работать с ожиданиями. Если курс построен таким образом, что не будет затрагивать некоторые из пунктов, названных участниками, мы можем сообщить им об этих ограничениях. Если мы знаем, что способны предложить что-то сверх ожиданий участников, то мы можем сразу же дать им основания ожидать большего, спросив, не хотят ли они заняться чем-то еще.
Эти пункты были перечислены в списке, составленном участниками четырехнедельного курса по написанию сценария.
• Написать какой-нибудь диалог.
• Создать реалистичные персонажи.
• Начать работу.
• Узнать, какой формат наилучшим образом подходит для моих идей.
• Научиться дисциплине.
• Узнать, как следует создавать сценарий.
• Написать законченный текст.
Я понял, что этот список свидетельствует о том, что участники недооценивают то, что могут получить от курса. Большинство из перечисленных заявок будет выполнено к концу второго семинара. А к концу третьей недели все будет обсуждено и приведено в исполнение. Я спросил, не хотели ли бы участники добавить еще какие-то пункты, имеющие отношение к написанию структурированных сцен, объединению побочных сюжетных линий, умелому введению/удалению персонажей со сцены, началу и окончанию сцен, а также к нахождению своего собственного авторского стиля. Все это, и так запланированное как составная часть семинаров, позволило писателям поработать со своими ожиданиями в сторону увеличения первоначальных амбиций.
Составление списка ожиданий — это эффективный способ дать участникам почувствовать, что они контролируют программу. Подобное чувство является важной составляющей, формирующей основу для научения. Всегда существует противоречие между элементами тренинга, которые по ощущениям участников находятся у них под контролем, и теми, которые кажутся им новыми и рискованными. Чем больше элементов перемещается в «подконтрольную» зону, тем больших результатов мы сможем добиться в зоне неизведанного. Эта разделительная линия в содержании курса может быть установлена в результате переговоров. Список как раз и является тем, о чем участники договариваются с тренером. По всей вероятности, время от времени вы будете сталкиваться с практически одинаковыми списками ожиданий. Неизменным будет также и ощущение участников, что все находится у них «под контролем» и у них есть шанс добиться того, что тренер изменит ход сессии сейчас или в следующий раз.
Если тренинг проходит удачно, то мы можем поставить еще один полезный вопрос: «Что еще мы можем сделать для того, чтобы достичь
своих целей?» Это побудит участников совместно с вами разработать и провести оставшуюся часть программы именно так, как это необходимо для выполнения и даже перевыполнения всех намеченных планов.
Игры, направленные на сплочение группы
При проведении большинства программ важно, чтобы участники испытывали ощущение комфорта от совместной работы, вне зависимости от того, означает ли это взаимную поддержку в выполнении индивидуальных задач или же совместную работу по достижению общих целей.
Часто отдельные участники начинают семинар с ощущением настороженности по отношению к другим участникам. Возможно, это — коллеги, имеющие отрицательный опыт взаимоотношений. Возможно, они испытывают страх или беспокойство по поводу семинара. Многие тревожатся о том, как они будут выглядеть в глазах других на незнакомой территории или при выполнении новых для себя видов деятельности. Если тренер упустит это из виду, это может привести к возникновению атмосферы отчужденности между участниками.
Следовательно, одна из задач тренера — создать комфортные условия для взаимодействия. Традиционно считается, что в начале программы атмосфера будет довольно прохладной и что необходимо будет использовать «ледоколы» — методы, помогающие участникам лучше узнать друг друга и слаженно работать вместе. Все эти процедуры проделываются обычно в начале программы и иногда в начале последующего цикла семинаров.
На мой взгляд, наилучшими методами для преодоления атмосферы отчужденности являются те, которые имеют скрытое содержание, которое затем может использоваться при проведении программы. Когда и какой метод использовать, зависит от основных компонентов метода. Многие традиционные техники-«ледоколы» являются играми, направленными на сплочение команды, но есть и другие, например игра в имена в предыдущей главе, которая способствует улучшению памяти и стимулирует принятие решений. В некотором роде разогревающие процедуры составляют ядро импровизационного обучения, подталкивая участников на общие активные действия.
Если вы будете разумно чередовать примеры, которые я привел, и использовать идеи, о которых я рассказал, то у вас будет все необходимое, чтобы приспособить любую программу к любому клиенту.
Опытный тренер находит упражнение-«ледокол », которое обобщает все содержание курса. Например, на моем тренинге по формированию уверенности и креативности, участники которого вряд ли когда-либо еще встретятся друг с другом и, следовательно, их не заботит, как преуспеют другие участники, процедура, направленная на сплочение группы, вряд ли имела бы успех. Конечно, и здесь необходимо некоторое сплочение, чтобы семинар удался, но следует использовать такие упражнения-«ледоколы», которые ориентированы, скорее, на индивидуальное воздействие. Иногда это просто вопрос правильной формулировки задания. Есть разница между словами: «Сейчас мы поработаем в группе» и «Каждый из вас узнает, насколько комфортно он/она может работать внутри группы».
В тех упражнениях, где от работы всей команды зависит личный успех отдельных участников, следует делать более явный акцент на сплочении команды.
Привычные действия (ритуалы)
Сплочения группы можно добиться посредством привычных действий — совместного опыта, который приобретает дополнительный смысл вследствие возникающего чувства общности и ощущения его исключительности. Сделайте привычные действия частью вашей программы в явной или скрытой форме. Скрытым привычным действием может быть начало ежедневной работы в одном и том же формате — например, участники, сидя полукругом, по очереди кратко сообщают о своем настроении.
Более очевидным ритуалом будет зажигание свечи в начале каждой сессии. Я видел, как этот прием использовался для того, чтобы незаметно подвести малознакомых людей к тому, что они стали довольно сплоченной группой, готовой к совместному выполнению ряда упражнений по актерскому мастерству. Тренер сказал нам, что этот ритуал должен был напомнить нам о священном происхождении драматического искусства и что свеча будет гореть на протяжении всей сессии.
Тренер Джон Дельвз начинал лекции для 100 или более управляющих с того, что говорил, что, хотя ему и знакома наша знаменитая британская сдержанность, он хотел бы, чтобы все отвечали «доброе утро» в ответ на его «доброе утро». После трех попыток ему наконец понравилось, как дружно все приветствовали его, и он попросил так же громко выкрикивать приветствие, когда он будет начинать лекцию на каждой сессии. Все так и происходило, пока он не «забыл» сказать
«добрый день» после короткого перерыва на чай, и тогда несколько участников семинара напомнили ему, что он должен сделать, так как теперь они хотели совершить свой ритуал и громко поприветствовать его.
Элементы ритуала способствуют росту уверенности участников, создавая чувство принадлежности к группе. Мы склонны чувствовать себя более уверенно, когда другие разделяют наши действия или убеждения. Чем более необычным является ритуальное действие, тем более явна принадлежность людей, осуществляющих его, к одной группе. Племена часто выбирают болезненные ритуалы для того, чтобы увеличить чувство общности и ощущение преодоления психологических ограничений. Если человек платит большую цену за то, чтобы справиться с определенной трудностью, то он более склонен ценить свою причастность к данной группе.
Ритуалы могут рассматриваться в качестве долговременной стратегии по созданию мотивации: если вы окончательно и бесповоротно являетесь частью племени, то вы с большой долей вероятности будете разделять его цели. Самым печальным примером подобного процесса являются унизительные и болезненные ритуалы, используемые бандами для подчинения своих членов. Вы можете быть уверены в том, что предлагаемые вами ритуальные действия являются позитивными и конструктивными, если они не причиняют боли и не вызывают замешательства у участников группы или же если они уже использовались вашей группой на предыдущих встречах даже без вашего участия.
Чувство уверенности как следствие принадлежности к группе является основой импровизационного обучения.
С чего следует начать
Следует выбрать упражнение-«ледокол», которое учитывает начальный уровень группы. Если участники сопротивляются сплочению группы, то упражнения, делающие акцент именно на группе, потребуют больших усилий со стороны тренера; вам будет проще начать с процедуры, которая предполагает работу участников на индивидуальном уровне, как, например, в ниже описанном упражнении «Невидимые правила» или в упражнении «Знакомство с фотографиями», описанном в главе 9.
Работа в парах — один из способов ослабить чувство изолированности, которое многие испытывают в начале любого курса, в то же время такая форма работы дает возможность участникам избежать немедленного раскрытия перед большой группой. Процедура, в ходе которой участники объединяются в пары и затем представляют друг друга группе, помогает преодолеть подобные барьеры.
Правила
Если семинар продлится более трех дней, имеет смысл потратить время на то, чтобы установить определенные правила. Вы можете, например, хотеть, чтобы семинар начинался вовремя, или чтобы обратная связь была конструктивной, а не критической, или чтобы личные оскорбления были запрещены. Ваши клиенты могут не соглашаться с вами или выставлять свои требования, которые вы изначально не принимали в расчет. Я работал с группой членов местного правительства, чьим единственным требованием в отношении конфиденциальности было то, чтобы никто из них не проговорился о чем-нибудь главному должностному лицу, которого они до некоторой степени боялись. Этот факт сам по себе многое рассказал об организации.
Одной из составляющих тренерского контракта является предоставление участникам настолько большой свободы действий, насколько это возможно, и обеспечение выполнения правил, которые группа выбрала для себя. В то время как большинство правил относительно проведения тренинга вырабатываются без проблем, существуют более глубоко скрытые правила, которые только тренер может вывести на поверхность. Последовательность правил, предлагаемая в упражнении «Невидимые правила», подходит для программ, имеющих отношение к развитию креативности, личностным или организационным изменениям, или к любому тренингу, в ходе которого вы стремитесь:
• сделать более интенсивной сессию, открывающую семинар;
• заставить участников программы размышлять;
• добиться физической и интеллектуальной активности участников;
• вызвать более глубокое понимание каких-либо проблем;
• подвести участников к обсуждению правил.
Невидимые правила
УПРАЖНЕНИЕ
ПРАВИЛА
Попросите каждого участника ходить по помещению, одновременно указывая на какой-либо предмет, попадающийся на глаза, и громко называя его.
Продолжение на с. 82
Я описываю это как прием активизации интеллектуальной деятельности и тем самым создаю атмосферу соревнования; я мотивирую участников, говоря им, что необходимо назвать как можно больше разных предметов за одну минуту. Вы отметите возрастающее оживление по мере того, как участники начнут замечать невероятное количество предметов даже в самом скучном помещении для тренинга.
Иногда участники испытывают некоторое беспокойство, часто оттого, что они действуют поодиночке и не уверены, правильно ли выполняют упражнение. В импровизационных упражнениях мы стараемся помочь им избавиться от устоявшихся понятий «хорошо» и «плохо». В эту игру нужно просто играть. Знания могут быть получены на основании опыта, но в этом случае это не будут знания о том, что такое «хорошо».
УПРАЖНЕНИЕ
Теперь попросите всех участников в течение одной минуты указывать на предметы в помещении и одновременно вслух называть те предметы, на которые они указывали до этого.
Продолжение ниже
Если участники никогда раньше этого не делали, а, скорее всего, так оно и есть, то это задание может оказаться довольно непростым для большинства из них, но, вероятнее всего, они быстро с ним справятся. У них может возникнуть ощущение успеха, они избавятся от напряжения и будут выполнять задание со смехом.
УПРАЖНЕНИЕ
На третьем этапе мы перейдем к свободной форме работы. Снова дайте группе одну минуту, чтобы указывать на предметы и называть их вслух, только в этот раз попросите участников называть предмет, на который они указывают, тем словом, каким они пожелают. Скажите: «Указывайте на предметы и называйте их так, как хотите».
Продолжение на с. 83
В принципе это упражнение раскрепощает и освобождает людей. В нем отсутствует возможность правильного или неправильного выполнения, каждый делает его по-своему, и никто не может оценить его действия. Тем не менее участники считают эту часть упражнения намного более сложной, чем вторую часть. Предоставленная свобода не дает им действовать по-настоящему свободно.
УПРАЖНЕНИЕ
Спросите участников, почему они находят третью часть упражнения такой трудной, и соберите ответы.
Продолжение ниже
Часто люди не знают, почему третья часть упражнения, выполняемая в свободной форме, оказалась для них трудной. Я объясняю им, что здесь они работают в зоне так называемых «слепых пятен», т. е. сталкиваются с невидимой частью своего сознания. Интригующий парадокс — это должно быть очень просто, но странным образом оказывается крайне сложным — подталкивает нас к исследованию этой неизведанной области.
Ответы, в которых чаще всего говорится о «смущении», о том, что «ничего не приходило в голову», «хотелось назвать все предметы разными словами, но я застрял в их классификации», дают нам возможность переформулировать их в правила.
УПРАЖНЕНИЕ
Соберите группу в круг и выявите правила, которыми они руководствовались.
Самый простой способ — участники называют правила, как только осознают их.
Продолжение на с. 84
Правила часто звучат следующим образом.
• Не называть предмет его настоящим названием.
• Не использовать одно и то же название более одного раза.
• Не повторять то, что называют другие.
• Не называть (даже в самой мягкой форме) что-то, что может быть воспринято как обидное теми, кто это услышит.
• Если я понимаю, что называю предметы из одной категории (например, овощной магазин или зоопарк), мне нужно срочно заменить категорию.
Все эти правила и другие, которые могут использоваться и могут быть осознаны, участники навязывают себе сами. Ни одно из этих правил игры не было задано.
Для многих участников это момент истины, инсайта или облегчения. Для некоторых инсайт быстро сменяется тенью беспокойства: где еще я использую эти ненужные ограничения? Это происходит от осознания того, что если они ограничивают себя, не осознавая этого, в обычной игре, то они также могут ограничивать себя где-то еще в своей жизни, причем с более серьезными последствиями. Как пишет Джеймс П. Карс (Carse, 1986): «То, что разрушает любую границу — это осознание того, что ограничено именно наше видение, а не то, что мы видим». Каждое навязанное себе правило усложняет игру, так как ограничивает выбор, взращивает страх и беспокойство и препятствует свободе действий. (Я предполагаю, что чувство легкости и ощущение свободы являются желательными результатами. Несмотря на то что правила не предполагают никаких особенных результатов, участники все-таки часто недоумевают, почему они должны испытывать ожидаемое чувство легкости и ощущение свободы.) В сочетании с этим выдуманные правила могут способствовать тому, что даже самые активные и творчески настроенные участники быстро исчерпают свои возможности.
Правила устанавливают ряд ограничений. Они ограничивают свободу действий, однако они часто оставляют достаточное пространство для выбора внутри своих жестких рамок.
УПРАЖНЕНИЕ
Рассмотрите каждое правило сточки зрения того, стоит или не стоит его применять, а затем сыграйте снова, избавившись от ненужных «правил». Во второй раз игра пройдет намного успешнее.
После этого возникает следующий вопрос: «Откуда берутся эти правила?» Вы можете исследовать эту тему или нет в зависимости от того, имеют ли эти вопросы отношение к задачам тренинга.
Ниже приводится несколько соображений по поводу того, что побуждает людей к установке правил; в свою очередь эти соображения дают пищу для размышлений о возможных следующих тренингах, посвященных ограничениям, эффективности, общению или творчеству.
• Не называть предмет его настоящим названием. Да, это действительно было бы слишком просто. Цель игры — придумать слово,
отличное от того, которое первым приходит в голову, когда мы смотрим на предмет (чаще всего первым оказывается именно ею настоящее название). Большинство людей не доверяют тому, что выглядит слишком просто. Даже дети, если им дают простую инструкцию, имеют склонность все усложнять. Мы часто не воспринимаем инструкции до тех пор, пока задача не становится трудновыполнимой, т. е. стоящей того, чтобы нас инструктировали. Если мы можем сделать что-то самостоятельно, то зачем мучиться с инструкциями? Ответом будет, что инструкции необходимы по множеству причин. Например, необходимо выучить последовательность, каждый отдельный шаг которой является простым, но сложность состоит в том, что необходимо сделать все в правильной последовательности. Или, как в нашей игре, как только участник допускает, что упражнение может быть простым, он справляется с ним с гораздо меньшими затруднениями. Если участник отвергает подобную легкость, ему сложнее участвовать в игре. Если не существует серьезных ограничений, участники с благодарностью принимают то, что представляется им легким и очевидным.
• Не использовать одно и то же название более одного раза. Здесь снова присутствует скрытый вызов. Если вы уже придумали одно слово, то это слово и результаты ваших интеллектуальных усилий не могут быть использованы повторно, и вам следует направить ваши усилия на поиск нового слова. Это довольно трудно понять тем людям, которые связаны с массовым производством, печатными машинами, системой авторских гонораров или повторного вознаграждения. Нет видимых причин, запрещающих нам использовать приумножающиеся выгоды от одного приложенного усилия. На семинарах по маркетингу эта проблема подталкивает участников к обсуждению франчайзинга и объединения в синдикаты.
• Не называть (даже в самой мягкой форме) что-то, что может быть воспринято как обидное теми, кто это услышит. Это навязанное себе правило является следствием социальных отношений, оно предотвращает неловкие ситуации и возможное нанесение оскорблений. Именно поэтому большинство участников ведут себя тихо, особенно во время разогревающей сессии. Приватность полушепота является крепкой броней. Иногда группа раскрепощается благодаря обсуждению этого правила и осознанному противодействию ему, иногда говоря друг другу явные грубости: это может привести к более глубокому пониманию таких личностных проявлений, как доверие, агрессия, чувствительность и т. д. При работе со сдержанной
группой британских менеджеров, возможно, лучше будет оставить подобное упражнение на послеобеденную часть заключительного дня. В некоторых группах устанавливается правило не оскорблять других или воздерживаться от грубых слов. Это — нормальное явление, поскольку это социальное правило, выбранное свободно, и оно не слишком замедляет игру.
• Не повторять то, что называют другие, и, если я понимаю, что называю предметы из одной категории (например, овощной магазин или зоопарк), мне нужно срочно заменить категорию. Почему мы запрещаем себе повторять за другими или называть предметы одной категории? Если обдумать это правило, то покажется, что оно говорит нам: «будь оригинальным» или «будь креативным», что, конечно же, «хорошо». Те не менее мне кажется, что это правило описывает оригинальность и креативность в очень узком смысле слова. Оригинальность, описанная словами «не делай что-то», не позволять человеку копировать людей вокруг себя, следовательно, является ограничивающей и давящей. В результате человек не достигает истинной оригинальности. Парадоксально, но ограничение на копирование действий других людей действует как ограничение на оригинальность. Процесс творчества приостанавливается, и многие участники начинают ограничивать себя называнием наибезопаснейших, наиболее банальных предметов в помещении. Возможно, это правило вводится из-за того, что акт копирования напоминает участникам о школе, где подобное копирование рассматривалось как списывание, как что-то слишком простое. Тем не менее большинство выдающихся результатов было достигнуто путем первоначального копирования с последующим выходом за его пределы. Человек лучше видит, когда стоит на чьих-то плечах. В игре все являются независимыми участниками, следующими своим собственным курсом и делающими свой собственный выбор, но при этом участники не изолированы друг от друга. Они слышат то, что говорят другие, и у них есть право говорить то же самое или называть что-то, приходящее им в голову в ответ на слова другого человека. Когда это происходит, т. е. когда одна идея порождает другие, в этом гораздо больше оригинальности и подлинного творчества. Сходный принцип действует во время коллективного мозгового штурма. Зачем, услышав что-то, произнесенное другим игроком, прилагать все усилия и отрицать это для того, чтобы ничего из этого не извлечь? Отказ называть слова, относящиеся к одной категории, — еще одно интересное ограничение. Оно отражает не-
преодолимое желание двигаться дальше еще до того, как мы в полной мере использовали то, чем мы располагаем на данный момент. Актерам в импровизированных выступлениях часто не удается полностью раскрыть в сцене образ или идею. Они идут дальше, не реализовав имевшийся потенциал. И наоборот, актер может затратить слишком много времени на что-то одно, являющееся совершенно очевидным и даже скучным. В любом случае аудитория чувствует это и ощущает определенную неудовлетворенность. Аудитории не хватает чувства завершенности: ощущения достижения, осознания или законченного действия в тот момент, когда нужно двигаться дальше. В бизнесе не менее важно сохранять баланс между осуществлением потенциальных возможностей (идеи или продукта) и стагнацией.
Когда игра окончена, спросите участников, какие правила они хотели бы установить на своем семинаре. Другая возможность (в зависимости от типа программы) — позволить им исследовать любые правила, которые они могли бы себе навязать и которым они могли бы необдуманно и неконструктивно следовать в более сложной ситуации. Это может быть очень полезным упражнением, например, на конференции по стратегии для менеджеров высшего звена.
Упражнение «Невидимые правила» дает участникам конкретный опыт, за которым следует отказ от навязанных себе правил. Полезными результатами этой игры будут ощущение свободы и осознание того, что в некоторых случаях нестандартный выбор может привести к еще большему успеху.
Чувство безопасности
Проигрывая эти вводные упражнения практически в любой последовательности, изолированные индивидуумы сплотятся в группу с общими реалистическими ожиданиями. Они смогли высказать свои опасения, которые были признаны и проработаны, они установили свои собственные правила, осознали собственную ответственность за свое обучение и начали формировать сплоченную группу посредством своих собственных привычных действий.
Участники обучаются и получают удовольствие от более полного самораскрытия, делясь информацией с другими, разрушая стереотипы мышления и раскрепощая свое воображение. Они проделывают это в сравнительно свободном стиле, самостоятельно контролируя себя и выбирая, когда лучше принимать участие в деятельности груп
пы и в какой степени раскрываться. Хорошо подобранные упражнения-«ледоколы» дают участникам ощущение успеха и приобретения новых знаний. В результате участники семинара и вы сами будете лучше подготовлены к тому, чтобы насладиться успехом во всей его полноте и настроить себя на то, чтобы почувствовать, когда нужно двигаться дальше.
РЕКОМЕНДАЦИИ
• Всегда начинайте с обзора тренинга.
• Работайте над преодолением опасений и тревожности участников на ранних этапах.
• Узнайте, чего участники хотят добиться в течение семинара и как они смогут осознать, что достигли поставленных целей.
• Используйте набор привычных действий, чтобы помочь группе сплотиться, предоставляя участникам такую степень свободы действий, какая необходима им для установления собственных правил и создания собственных способов выполнения заданий.
То, что делает тренер, по крайней мере так же важно, как и то, что он говорит. Если вы хотите добиться положительных изменений от участников ваших семинаров, вы сами должны будете проявлять все свои вдохновляющие качества и умения во время семинара.
Вне зависимости от того, являетесь ли привлеченным консультантом или работником организации, вы в большей мере, чем другие, выполняете функцию примера уверенности, креативности и импровизационных способностей, развитие которых вы поощряете в своих участниках.
Если вы обучаете общению, то вы должны быть мастером в этой области. При обучении навыкам презентации от вас ожидается, что вы сами будете производить приятное впечатление.
Если мы сами демонстрируем навык, которому пытаемся обучить, нам могут подражать. Участники будут уважать нас, если мы ясно представляем себе предмет и можем продемонстрировать свое мастерское владение им. Верно и обратное: мы незамедлительно потеряем авторитет, если наше поведение будет представлять собой противоположность тому, чему мы хотим обучить.
Архетипический тренер — тот, кто умело практикует то, чему обучает. И очевидным логическим выводом из сказанного будет следующее: чем успешнее тренер как практик, тем лучше будет тренинг. Чтобы научиться готовить, мы обычно отправляемся к прекрасному повару. Большинство футбольных тренеров когда-то были лучшими игроками. В этом и состоит притягательность использования мастер-классов.
Мастер-класс
Мастер-класс имеет свое место в контексте вдохновляющего тренинга. Если вы сами — мастер, у вас есть преимущество. Если же нет, то не стоит отчаиваться. При необходимости мастера всегда можно пригласить в свой класс. Наилучшее применение мастер-класса (в режиме непосредственного общения или на видео) — это его использование в качестве яркой, детальной и законченной демонстрации. Мастер-класс служит моделью для подражания, вдохновляет участников на достижение наилучших результатов в работе и облегчает честолюбивому студенту выбор оптимального пути для достижения уровня эксперта.
Я помню Тельму Шунмейкер, редактора фильмов режиссера Мартина Скорсезе, которая показывала серию клипов группе студентов-киноинженеров в Южном Уэльсе и объясняла, как они создавали звуковые эффекты. Так, звук удара Роберта де Ниро, бьющего своего противника в фильме Raging Bull, был создан посредством рубки капусты. Тельма провела с нами некоторое время и ответила на все наши вопросы; после этого мы решили воспользоваться вдохновением, которое возникло после встречи с ней, и вернулись в помещения для монтажа, чтобы поработать над нашими собственными фильмами.
Я также помню знаменитого иллюстратора, который проводил мастер-класс по созданию мультфильмов. Одним из умений этого человека было умение быстро рисовать, так быстро, что не было никакой возможности зафиксировать какие-либо детали его техники. Его способность объяснять была настолько ограничена, что ему оставалось только принести нам свои работы для рассмотрения или копирования.
Этот пример указывает на ошибочность логики мастер-классов. Самый лучший исполнитель может и не быть самым лучшим преподавателем. Наш обожаемый шеф-повар мог оказаться ужасным партнером по общению. Те качества, которые делают мастеров единственными в своем роде, могут мешать им передать свои умения другим. Для практика может быть выгодно быть эгоистичным, скрытным, одержимым или нелогичным. Тренеру же необходимы другие качества. Великий актер Иан МакКеллен выразил это так: «Я точно знаю, что именно необходимо актеру, но я не могу ему этого дать», — сказал он, объясняя, почему он не стал режиссером (Ian McKellen, 1991).
Поэтому проведение мастер-класса не всегда приводит к необходимому результату. Для того чтобы быть успешным тренером, мастер должен уметь общаться с людьми и быть способным донести свое
искусство до слушателя, превращая магию умения в четкую последовательность действий.
Другая проблема заключается в том, что хорошие практики не всегда знают, что именно делает их такими уникальными. Они могут гордиться одним аспектом своего мастерства, в то время как ценность их умения имеет иные основы. Возможно, им необходима помощь другого человека со стороны, чтобы это осознать.
Лучшим тренером станет аналитик, способный определить сущность мастерства и изложить ее так, чтобы это было доступно обучающимся. Эта идея изложена в концепции НЛП, посвященной имитации, которая, в сущности, является структурированной, экспериментальной формой копирования.
Тренер может использовать эту идею следующим образом: он не должен опираться на описание экспертами того, что они делают, а сконцентрировать свое внимание на сущности того, что они делают и почему они делают это успешно.
Для проведения тренингов организациям нужны не лучшие мастера, а лучшие тренеры. А тренер, скорее всего, будет «достаточно опытным» практиком.
В старой школьной системе почиталась величайшая добродетель, восходящая еще ко временам Древнего Рима и с тех пор применявшаяся во многих обществах. Она состояла в том, что ученики старших классов были ответственны за обучение младших. При этом первые знали не намного больше последних. То, чему они обучали, не было трудным для понимания младших, кроме того, эти сведения не успевали устареть. Старшим школьникам помогало также то, что они еще помнили, как сами изучали этот материал на более низком уровне.
Многие из этих инструкторов обладали необходимым терпением, так как еще помнили себя в роли учеников; но это, скорее, недостаток этой системы, так как он требует от юных лидеров изрядной доли терпимости. Большинству учителей и взрослых тренеров трудно постоянно напоминать себе о том, что значит «не знать». Сходная система, сохраняющая большинство преимуществ, используется в современной практике наставничества.
Другой подход, известный как «Обучение в действии», предназначен для обучения групп с минимальной поддержкой со стороны эксперта. Группа, например, может начать изучать предмет «с нуля» или с ограниченной внешней поддержкой и развить свои навыки самостоятельно. В этом направлении успешно работают команды артистов цирка, комиков и сатириков, сценаристов, а также многие менеджеры.
Этот метод эффективен в том случае, когда существует высокий уровень мотивации, а выбор учебных программ ограничен.
Сила — в ограничениях
Тренинг может быть достаточно трудным и напряженным и без чрезмерных и нереалистичных запросов. Опытный тренер понимает, что необязательно стремиться сделать все, как и необязательно все знать. Мудрый тренер изначально готов признать, что участники знают в своих специфических областях больше него. Частью мастерства любого человека является адекватное осознание своих собственных возможностей.
Какое же поведение свойственно тренерам? Существует ли какой-то единый прообраз тренера, про которого можно сказать: «Вот это — хорошая модель»? Нет, потому что есть огромное количество великолепных тренеров и замечательных способов проводить тренинги.
Тем не менее хорошие тренеры похожи друг на друга некоторыми своими качествами и умениями. Участники могут наблюдать и сознательно или неосознанно колировать поведение тренера или же просто уважать его. Некоторые из этих качеств имеют отношение к содержанию программы. Другие качества имеют отношение к процессу обучения, скорее к тому, как мы обучаем, а не к предмету как таковому.
Как тренер, вы можете быть или не быть экспертом в тех предметах, которым обучаете. Тем не менее вы будете моделью для ваших подопечных по крайней мере в некоторых из следующих областей.
РЕКОМЕНДАЦИИ
14 ВАЖНЕЙШИХ КАЧЕСТВ:
• ясность мысли;
• эмпатия;
• знание предмета;
• изобретательность;
• сдержанность;
• умение найти необходимую информацию;
• интуиция;
• терпеливость и терпимость;
• чувство юмора;
• навыки презентации;
• гибкость;
• навыки фасилитации;
• уверенность;
• умение не принуждать.
Ясность мысли
Практически в любой тренинговой программе ясность мышления будет считаться преимуществом. Тренер может продемонстрировать ее значимость во всем, начиная с хорошего планирования и заканчивая инсайтами по ходу каждой сессии.
В какой степени будет обсуждаться тема ясности мышления, зависит от программы. В курсе по обучению правильному распределению времени или в тренинге по увеличению эффективности уверенный в себе тренер может попросить группу составить наиболее эффективное расписание программы, а затем использовать лучшие идеи.
Вы можете произвести впечатление ясности мышления, если затратите много времени на подготовку курса, включая просчет альтернативных вариантов типа: «а что, если…». Участникам необязательно знать об усилиях, затраченных на то, чтобы выстроить материал семинара в логическую цепочку.
Если вам трудно четко мыслить в ходе семинара, когда вы испытываете напряжение, сделайте паузу: например, объявите перерыв или попросите членов группы выполнить какое-то задание самостоятельно.
Эмпатия
Для того чтобы эффективно работать с группой, тренеру необходимо чувствовать настроение отдельных участников и группы в целом. Вы добьетесь этого, если будете внимательно наблюдать — просто отмечайте признаки, свидетельствующие об увлеченности участников, оживленные позы и быстрые, точные ответы на вопросы, возникающие новые темы для дискуссий и инструкции. Вы сможете это сделать, если будете внимательно слушать. Существует техника эмпатического слушания, например с использованием приема безоценочного возврата эмоции: «Ты выглядишь рассерженным…» Вы также можете следить за настроением участников, создавая условия для обратной связи. Попросите группу сообщить вам, когда придет время ускорить процесс обучения, замедлить его или сделать перерыв.
Эмпатия дает тренеру возможность сделать следующий шаг. Определив настроение группы, тренер учитывает его, а затем либо просто принимает его к сведению, либо испытывает его, или даже бросает группе вызов. Быть эмпатичным — это значит уметь настроиться на «волну» другого человека, и это то качество, которое стоит развивать в себе, слушая других, наблюдая за ними и иногда делая перерывы в работе.
Я знал тренеров, которые абсолютно неверно понимали настроение группы и вследствие этого теряли доверие участников. В одной группе лидеры были встревожены по каким-то причинам и повздорили по поводу безобидного графика, построенного для того, чтобы проиллюстрировать взаимосвязь вознаграждения и мотивации. Тренер была не уверена, как ей следовало себя вести, и оказалась в довольно неловком положении. Если бы она уловила настроение группы, она могла бы с легкостью сказать: «Вы можете находить этот график полезным или нет. Существует несколько других моделей и иллюстраций, которые могут оказаться более подходящими к вашей конкретной ситуации. Давайте перейдем к следующей теме». Это помогло бы ей протянуть время и избежать последующей критики графика, поскольку настроение участников изменилось бы. Кроме того, она могла бы принять комментарии участников, не пытаясь защищать теорию, а согласиться с тем, что график действительно не был убедительным.
Один из выходов в подобных обстоятельствах — попросить группу помочь вам найти более убедительное решение проблемы. Просить лучше всего с позиции силы. Если тренер чувствует свою слабость и производит соответствующее впечатление, то просьба о помощи может оказаться опасной. Тренер своей просьбой передает определенные полномочия группе, а доверия участников по отношению к нему может оказаться недостаточно, чтобы тренер смог вернуть себе эти полномочия, когда это будет необходимо. С другой стороны, просьба о помощи со стороны уверенного в себе тренера может быть полезной тактикой, особенно в том случае, когда тренер осознает, что это необходимо.