Загрузка...В результате выполнения упражнения «лучшее и худшее» неизменно получаются списки, невероятным образом похожие друг на друга. Вне зависимости от состава группы, факторы мотивации и антимотивации оказываются одинаковыми.
Возможно, что участники в какой-то мере обманывают себя, и то, что может на самом деле сработать в определенной ситуации, отличается от того, как они себе это представляют и о чем говорят. Но это маловероятно. Список составляется теми людьми, которые были реальными участниками описанных событий. Они вспоминают, что именно происходило или говорилось в определенных обстоятельствах и как они на это реагировали. Если результатом выполнения первой части упражнения становится их желание выполнять работу лучше, то они вскоре осознают это и перестают предлагать данную ситуацию в качестве примера отвратительного руководства.
Характеристика «самого лучшего стиля руководства» обычно выглядит следующим образом:
- Хороший руководитель создает вдохновляющее видение будущего и/или четкие цели. Четкость часто отмечается как особо значимая составляющая; «Я четко знал, что именно от меня требуется».
- Подчиненный разделяет это видение будущего.
- Подчиненный соглашается с поставленными целями. Часто это происходит за счет участия в их определении: «Мы договорились о том, что я должен был делать».
- Человеку дается возможность самостоятельно справиться с работой. Именно такое положение вещей производит на подчиненных самое яркое впечатление.
- Руководитель выражает уверенность в том, что человек может справиться с работой самостоятельно и достигнуть поставленных задач.
- К руководителю можно обращаться за помощью, если возникает такая необходимость.
- Руководитель исповедует политику открытых дверей. В одной компании это было продемонстрировано наиболее наглядно. Над дверью кабинета каждого менеджера организации находился светофор. Если горел красный свет, то войти к нему было нельзя, желтый свет означал, что скоро можно будет войти, зеленый означал, что войти можно. Над дверью того менеджера, о котором шла речь, постоянно горел зеленый свет.
- Существует согласованная система проверки. Проверки в процессе выполнения работы либо происходят на заранее оговоренном этапе процесса, либо по согласованию с работником.
Среди наиболее часто прозвучавших примеров плохого менеджмента было необоснованное вмешательство или навязчивый контроль, иными словами, действия, которыми менеджер выражал свою уверенность в том, что подчиненный не сможет справиться с работой и, соответственно, ему нельзя доверять.
Удивительно, но до сих пор далеко не все менеджеры предоставляют своим подчиненным возможность обратной связи и даже не объясняют, как принимаются решения. Это имеет большое значение, так как люди, работающие в организации, где царит атмосфера косности и враждебности, в большей степени не удовлетворены своей работой и подвержены большему стрессу, чем те, кто работает в условиях, где существует эффективное и открытое взаимодействие на всех уровнях.
Все «самые лучшие» элементы руководства приводили к обретению уверенности, и человек начинал работать более эффективно, чем прежде. В частности, у людей приятные воспоминания остаются о тех руководителях, которые снискали уважение подчиненных за счет своих личных, индивидуальных качеств. Стиль руководства этих менеджеров, возможно, соответствовал традициям организации и определялся ими, неопределенно не воспринимался в этом ключе. К организации можно относиться с разной степенью привязанности и неуважения, но личные отношения с конкретными менеджерами развиваются независимо от этого.
Таким образом, мы рассматриваем именно человеческие качества, которые — как показывает нижеприведенный список — могут быть включены в ваш вдохновляющий тренинг.
| Качество | Действия тренера |
| Способность предвидеть будущее | Тренер описывает развитие событий по окончании программы, обращая внимание на те достижения, которые могут быть с успехом применены на практике |
| Умение четко определять цели | Тренер указывает на то, что новые навыки/знания могут использоваться на рабочем месте |
| Стремление вовлечь участников в процесс | Тренер дает участникам возможность принимать участие в определении целей курса и отдельных его этапов |
| Умение выпустить участников из-под своего контроля | Тренер осуществляет минимально необходимое руководство процессом |
| Поддержка | Тренер лично доступен участникам |
«Невидимость» тренера
В процессе расширения вашего репертуара, роста вашей уверенности в себе и компетентности идите набольший риск, например, проявляйте больше доверия к участникам.
На семинаре для руководителей одна из участниц пожаловалась, что тренеры совершенно ничего не делали. Она заявила, что за свой гонорар они должны были работать больше. Заметив, что в результате тренинга она улучшила свои лидерские качества, тренеры решили принять ее замечание как комплимент.
Если существует риск потерять клиента из-за вашей «невидимости», то тогда, возможно, имеет смысл объяснить, в чем состоит ваша работа, а также то, что вы собираетесь дать участникам возможность проявить себя самостоятельно. Этот принцип лежит в основе программ дидактических семинаров для тренеров, где решающим моментом является передача ответственности.
Открытые сессии
Вы способствуете росту уверенности участников, когда демонстрируете им свое доверие. Этого можно добиться незаметно, например, позволить участникам самостоятельно формировать правила поведения, демонстрируя свою уверенность в том, что они вернутся с перерыва в должное время и закончат упражнение без дополнительного контроля с вашей стороны.
Вы можете пойти еще дальше, доверив им разработку и проведение части курса в форме открытых сессий. Типичная открытая сессия в составе программы, длящейся несколько дней, может продолжаться полдня.
Скажите участникам, что часть расписания они должны составить сами для того, чтобы провести сессии друг для друга. Вы можете сказать им, что сессии должны проходить в форме обмена навыками или обсуждения конкретных тем.
ОБМЕН НАВЫКАМИ
При составлении программы курса по совершенствованию управленческих навыков для радиовещательной компании двенадцати участникам было разрешено провести один день по своему усмотрению. Всякий, кто хотел провести сессию, объявлял об этом, давая краткое ее описание и сообщая о том, какое количество времени ему для этого потребуется.
Обучающиеся записывались для участия в тех сессиях, которые казались им интересными, и те сессии, на которые никто не записался, были исключены из расписания. Остальные участники, имевшие возможность выбора, составили себе расписание на этот день. Частники были вольны посещать любую сессию вне зависимости от предварительной записи, и если кто-то хотел отказаться от участия в сессии или поработать самостоятельно, он мог это сделать.
Один типичный пример расписания выглядел следующим образом:
- инструктирование по установке трех камер для выпуска новостей, проходящих в прямом эфире;
- управление стрессовыми ситуациями;
- обучение танцу самба (преподаватель — бразильский диктор, находящийся в командировке);
- техники креативности.
Каждая сессия в большей или меньшей степени отражала основные темы курса по управлению, а обучение танцам могло служить, например, для формирования команды. Тем не менее все темы были представлены с совершенно различных точек зрения, чего не могли бы предложить обычные тренеры курса. Стили проведения занятий варьировались от традиционной лекции до моделирования ситуации работы студии новостей.
Открытые сессии основываются наличном опыте каждого ведущего и приводят к повышению уровня уверенности участников в своих возможностях, поскольку они начинают воспринимать себя как обладателей ценного опыта, который может быть передан другим.
Обучающиеся склонны помогать ведущим. Все знают, что им может недоставать тренерского опыта, но они вызвались добровольно, чтобы предложить что-то своим коллегам, несмотря на минимальное время для подготовки. Осознание этого сплачивает группу и придает уверенность ведущему.
Естественно, тренеру также необходима изрядная степень уверенности, чтобы передать полномочия участникам таким образом. Но результаты обычно говорят о том, что этот риск оправдывает себя.
Если довести этот принцип до крайности, то целые программы могут быть разработаны как открытые сессии или самоуправляемые семинары. В этих случаях тренеры становятся фасилитаторами, создающими необходимые условия, и выступают в качестве помощников и арбитров. После проведения упражнения-«ледокола» и обсуждения правил поведения фасилитатор передает полномочия участникам, которые решают, о чем вести разговор, как себя организовать и какие методы предоставления отчета предпочтительнее.
Подобные сессии проводятся под различными названиями, включая «открытое пространство» (автор — Харрисон Оуэн) и «общество обмена опытом». Конкретные правила в каждом варианте не так важны, как общее отношение фасилитатора к концепции. Если вы верите, что самоуправляемая сессия будет удачной, вы передадите свою веру участникам и тем самым увеличите вероятность успеха.
«Галерея возможностей»
Участники часто наслаждаются воспоминаниями о своих достижениях в галерее возможностей. Используйте ее в тех проектах, где рассматриваются личные возможности участников, например, в ситуации, когда сотрудники сталкиваются с трудным испытанием, а также когда им необходимо объединить все свои ресурсы на благо команды. Приведенное упражнение предполагает совершение открытий и выражение признательности друг другу за то, что каждый из участников привносит в деятельность группы.,
УПРАЖНЕНИЕ ГАЛЕРЕЯ СЛАВЫ
Приготовьте большие листы бумаги и различные фломастеры, карандаши и ручки.
Создайте комфортную атмосферу, в которой каждый участник может вспомнить достижение, которым он особенно гордится: самое приятное, что ему приходилось делать, возможно, даже самое лучшее. Это воспоминание само приходит ему в голову и напоминает ему о его внутренних возможностях. Задача участников — нарисовать это достижение, причем вам следует подчеркнуть, что художественные способности никак не оцениваются. Подойдет графическое изображение любого качества, а также схематическое изображение. Самое главное — воплотить свое достижение в изобразительной форме. На выполнение этого задания может уйти около 10 минут.
Ближе к концу процедуры предложите «художникам» перечислить на этом же листе бумаги качества и личные возможности, которые им были необходимы для этого достижения. Они смогут избавиться от излишней скромности, поставив себя на место восхищенного наблюдателя.
Когда работа завершена, картины прикрепляются к стене, и участники обходят галерею, и каждый из них может по очереди рассказать все, что хочет, о своем достижении.
Эти рассказы обычно вдохновляют участников, вне зависимости от того, описывают ли они сдачу экзамена на получение водительских прав, покорение горных вершин, экзотическое путешествие, пережитый опыт развода или возможности сохранять контакт с детьми, поскольку каждый рассказ Имеет особое значение для протагониста и чаще всего вызывает интерес у коллег. Если тренинг ориентирован на работу в команде, то в виде альтернативы можно позволить коллегам добавить в списки друг другу качества, которые они отметили для себя.
После выполнения этого задания участники сохраняют настрой на творческую работу и готовы принять решение о том, как они могут использовать свои внутренние возможности в данной ситуации.
Возвращение к реальности
Лучше узнавая возможности группы, мы скорее всего сможем приблизить процесс обучения к ситуации на рабочем месте. Ведь по возвращении на работу участники будут лишены возможности получать ценные сведения в комфортных условиях. Они будут иметь дело с непростым сочетанием людей и обстоятельств, которые потребуют применения всех их внутренних возможностей. Хорошие организации стремятся повышать уровень своего персонала, ставя перед сотрудниками сложные, но в то же время выполнимые задачи.
Исходя из того, что участники обладают всеми необходимыми возможностями, и выяснив уровень их способностей и достижений, мы можем сделать так, чтобы в нашем тренинге потребности участников совпадали с возможностями.
РЕКОМЕНДАЦИИ
- Выясните, какие знания и навыки имеют участники тренинга, и, по возможности, опирайтесь на эти знания и навыки.
- Стремитесь использовать все достижения участников, предлагая сильным помогать слабым.
- Рассмотрите возможность менторства, наставничества или работы в парах для того, чтобы усилить эффект обучения во время и между сессиями.
- Помните, что участники могут многое получить от программы, основываясь на своем прошлом опыте.
- Не бойтесь идти на риск, передавая участникам право ведения как можно большей части программы.
Принципиальной задачей вдохновляющего тренинга является пробуждение спонтанности в нас самих и участниках. Парадоксально, но спонтанности можно обучить, и она может помочь нам найти решение в любой неожиданной ситуации.
Вдохновляющий тренинг направляется неуловимыми проявлениями спонтанности. Непрерывно осознавая настоящее, мы отправляемся в путешествие по морю энергии, сохраняя возможность спонтанной и открытой реакции на все новое, с чем мы сталкиваемся. Это немного напоминает занятия серфингом: слишком велика опасность отвлечься, потерять равновесие и упасть с доски. Но если мы однажды уже испытали острое ощущение спонтанности, мы будем стремиться достичь его еще раз, а добившись этого, мы будем стремиться усовершенствовать это ощущение.