Загрузка...Для начала проведите брифинг. Попросите клиента назвать процессы, которые необходимо исследовать.
Возможны следующие варианты:
- «Мы выпускаем на рынок новый продукт от наших американских поставщиков, и нам нужно представить его и продать консультантам больниц, которые и являются нашими клиентами»;
- «Мы входим в критическую стадию переговоров с основным клиентом и должны провести ее успешно, если компания хочет выжить»;
- «Мы собираемся расширить количество групп волонтеров в нашей общественной организации, и как профессиональным лидерам нам нужно убедиться в том, что рабочие отношения должным образом сбалансированы».
Я буду упоминать эти случаи в дальнейшем, называя их медицинские товары, переговоры и группы волонтеров.
Не каждый клиент способен рассказать о своей трудности с подобной степенью четкости. Помогите участникам сформулировать проблему. Если это вызывает у них затруднения, то тогда будет более целесообразно использовать другой формат, например полуимпровизационные сцены «До и после» (см. ниже).
Спросите участников, как начинается процесс работы. Какие существенные события происходят на различных этапах работы?
Давайте предположим, что толчком к началу работы с новым медицинским продуктом послужило письмо из Америки, объясняющее процедуру выпуска продукта на рынок. Клиент уже сообщил нам о том, что самый важный момент для него и его коллег — это продать новый продукт консультантам больниц. Вся остальная информация воспринимается как данность: продукт должен быть выпущен на рынок в таком виде, в котором он разработан, для этого существует график, а поставки ожидаются в обычные сроки.
Для полной ясности вы можете попросить получателя письма зачитать его вслух. Не обязательно приносить с собой настоящее письмо. Клиент может вспомнить основные моменты письма, представив себя за рабочим столом в момент его чтения: «Уважаемый господин исполнительный директор, как вы помните из нашего последнего совещания, мы готовы к запуску СуперПроб. Пожалуйста, подтвердите планы продажи согласно нижеприведенному графику».
Посоветуйте исполнительному директору вспомнить свои непосредственные эмоциональные и поведенческие реакции, имевшие место после получения письма; в том случае, если письмо еще не получено, но он знает о том, что оно должно прийти, попросите его просчитать свои возможные действия.
«Хорошо. Наши цели амбициозны, но мы можем их достигнуть. Кроме того, у нас нет другого выбора, нужно просто делать это, — говорит директор — первое, что я сделаю — это согласую детали с Америкой».
Как фасилитатор вы предполагаете, что согласование деталей не играет большой роли при обучении группы технике продаж, поэтому вы просите исполнительного директора представить, что это детали уже согласованы, и спрашиваете его о том, как он сообщит эту информацию персоналу. Здесь вы можете приостановить репетицию и продолжить ее со следующего ключевого момента. Директор отвечает: «Это может быть сделано в письменной форме или на следующем совещании команды».
Директор в настоящий момент занимается обобщением, но мы можем рассмотреть каждый процесс по отдельности, отрепетировав как ситуацию с письмом, так и вариант командного совещания; эти процессы вновь пересекутся по ходу развития ситуации. Начиная с этого момента, вы можете предоставить группе право самостоятельно определять порядок, в котором будут разворачиваться события, время от времени спрашивая: «Какой путь вы бы предпочли?»
Директор говорит: «Я сделаю и то и другое». Это вызывает смех команды, и кто-то участников говорит: «Хорошо, потому что если вы только отправите письмо, то ничего не произойдет. Только на совещаниях мы узнаем о действительно важных новостях и событиях».
Смех на ранних стадиях репетиции часто указывает на соответствие реальной ситуации. Вы спрашиваете: «А нужно ли вам вообще письме?» Директор отвечает: «Да, потому что мы все разбросаны по разным регионам и нам трудно встречаться чаще одного раза в 6 месяцев». Один из коллег добавляет: «Письмо хорошо подходит для подтверждения или информирования. Но мне кажется, что мы могли бы чаще встречаться». Одобрительный шум заставляет директора отметить для себя необходимость пересмотра регулярности встреч.
Теперь следует прервать репетицию, дав участникам возможность еще раз обдумать все трудности, возникшие на этом этапе. Такая же работа должна проводиться на каждом последующем этапе на пути к цели. В случае с медицинскими товарами мы выделили следующие важные этапы: назначение встреч, наблюдение за работой команды и согласование финансовых деталей с американской стороной.
Выбор наиболее важных моментов и их репетиция прежде всего зависят от времени, которым мы располагаем, но также и от того, скольким людям это необходимо и сколько из них готовы внести свой посильный вклад в работу.