Потребности

Существует 3 основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

• Стимул и наказание (люди работают за вознаграждение: тем, кто трудится хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, и платят больше; тех, кто не работает качественно, наказывают).
• Мотивирование через саму работу (дайте человеку интересную и приносящую ему удовлетворение работу, и качество исполнения будет высоким).
• Систематическая связь с менеджером (определяйте цели вместе с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается).

Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. Применяются следующие методы мотивации:

• Использование денег для вознаграждения и стимула.
• Наложение взысканий.
• Развитие чувства сопричастности.
• Мотивирование через саму работу.
• Вознаграждение и признание достижений.
• Упражнение в руководстве.
• Поощрение и вознаграждение групповой работы.
• Обучение и развитие сотрудников.
• Ограничение отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — самая очевидная форма поощрения. Сомнение Херцберга в эффективности их как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к росту эффективности и производительности труда, хотя недостаточный уровень или задержка с выплатой зарплаты непременно вызывает недовольство, напряженность и снижает производительность труда.

Необходимо учитывать, что деньги — средство достижения различных целей, прямо или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности в выживании и безопасности. Они восполняют нужду в самоуважении, престиже статусе, а также, с другой стороны, в реализации алчности и потребительского поведения. При определенных условиях деньги могут вызывать положительную мотивацию, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать.

Чтобы эффективно использовать деньги как фактор мотивации и избегать их обратного воздействия, следует:

• платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;
• давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы на основах справедливости;
• связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;
• добиться уверенности работника, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Можно выделить факторы, которые как мотивируют к успешной и активной профессиональной деятельности, так и оказывают противоположное влияние, снижают трудовую активность и удовлетворенность работой.

Целесообразно провести анкетирование персонала: работники указывают в процентах, какой из факторов, в какой степени их мотивирует к хорошей работе, какие факторы мешают.

Для диагностики мотивации руководящих кадров используют указанную анкету (табл. 7.9).

При управлении трудовой мотивацией руководители могут придерживаться принципиально разных подходов, так называемых моделей X и Y, которые основаны на двух полярных воззрениях относительно человеческого поведения.

Теория X базируется на том, что человек изначально не любит работать и будет избегать труда, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, заставляя работать для достижения целей организации. Обычный человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение состоит в том, что работа для человека — естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия на личность с тем, чтобы она действовала на достижение целей организации; человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности. Все это основа управления типа У.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу У требует более демократичного управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда благодаря «расширению работы», «обогащению труда», вовлечению работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативности.

Под расширением работы понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. рост объемов работы того же типа.

Обогащение труда предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Это наиболее распространенный подход менеджеров, нацеленный на повышение результативности работы. Данный метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается также как один из факторов роста результативности, производительности.

Таблица 7.9

Матрица мотивационного поведения руководителя (занимающего разные должности)

Мотивы	Должности
	Инженер	Старший инженер	Начальник бюро	Начальник отдела	Заместитель генерального директора	Генеральный директор	Усредненный балл
1. Возможность реализации жизненных планов
2. Самостоятельность в работе
3. Творческая обстановка
4. Удовлетворение своего честолюбия
5. Материальный интерес, получение прибыли
6. Стремление к самосовершенствованию
7. Возможность внедрения нового
8. Тяга к предпринимательству
9. Сотрудничество с работниками
10. Укрепление собственного авторитета
11. Стремление к власти
12. Успешное решение производственных и научных проблем
13. Исполнение требований вышестоящего руководства
14. Исполнение нормативов, инструкций, законов

Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1. когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;
2. для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения не так быстро, как американцы, но они значительно лучше реализуют принятые решения);
3. при создании механизмов профессионального роста работников и руководителей низшего звена;
4. чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще один подход — теорию Z, в которой учтены особенности японского стиля управления. Понимание развития систем мотивации и анализ опыта японских предприятий позволили сформировать два основных типа управления — A и Z.

Тип А — типичная американская организация, бюрократическая по своей структуре. Она основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью труда.

Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

Подход к управлению согласно теории Z предполагает, что партисипативностъ — условие роста эффективности работы. Для подобной организации характерна философия «доверия, такта, близости». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле она представляет собой более зрелый и развитый вариант теории Y.

Таблица 7.10

Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип Z
Наем на короткий срок	Наем на длительный срок
Индивидуальное принятие решений	Коллективное принятие решений
Индивидуальная ответственность	Индивидуальная ответственность
Частая оценка работы и продвижение	Нечастая оценка работы и продвижение
Конкретная формализованная оценка	Неявная, неформализованная процедура оценки
Специализированная карьера	Неспециализированная карьера
Частичная забота о людях	Всесторонняя забота о людях