Загрузка...Ведомственные барьеры порождены производственными отношениями, сложившимися в условиях командно-административной системы, в первую очередь отношениями собственности. Отражаясь в психологии руководителя, эти производственные отношения порождают ведомственный эгоцентризм личности, пагубно влияющий на целостность экономики страны. Ведомственные барьеры, словом, есть результат чудовищного извращения нормальной логики взаимоотношений людей в повседневной жизни.
Представим себе бесхитростную житейскую ситуацию. Живет человек в одной деревне, а его мать в другой. Узнает он, что едет в ту деревню сосед на машине, и просит его: «Отвези моей матери мешок картошки, забрось по пути!» Сосед, конечно, может отказаться под благовидным предлогом, но никогда не скажет: «Клади мешок, но за сохранность я не отвечаю. Потеряется картошка в пути — не взыщи!» Каждому ясно, что раз человек согласился отвезти, — значит, одновременно взял на себя и всю полноту ответственности за сохранность груза и вручение его адресату.
То, что немыслимо во взаимоотношениях соседей по деревне, может, оказывается, стать правилом для целых ведомств, взаимосвязанных друг с другом и фактически выполняющих одну общую хозяйственную задачу. Пример тому — непоколебимая стойкость Министерства путей сообщения: оно не хочет отвечать за грузы, которые перевозит. Позиция высших железнодорожных властей оказалась удобной для руководителей среднего и нижнего звеньев управления отрасли: начальники отделений дорог и даже станций, попадая в сложное положение из-за неполадок в механизме оборота вагонов, стараются любым способом сплавить подвижной состав на сопредельную территорию — за границы своей ответственности. Ведомственный и местнический подходы — две стороны одной медали, одинаково неприемлемые с точки зрения интересов народного хозяйства.
Конечно, не железнодорожники изобрели узковедомственный стиль мышления. Будем справедливы: эта болезнь подобно эпидемии охватила хозяйственных руководителей многих отраслей. Отсюда — несостыкованность процессов в экономике, разбалансированность рынка.
Баснословно дорого обошелся обществу ведомственный псевдопатриотизм. Строились крупнейшие гидроэлектростанции, жизненно важные для народного хозяйства — и одновременно затоплялись плодородные земли, перекрывались пути к нерестилищам ценнейших пород рыб; возводился крайне необходимый стране целлюлозно-бумажный комбинат — и отравлялась жизнь в уникальнейшем озере Байкал. Ведомственная чересполосица загубила и продолжает губить немало народного добра при освоении богатейших месторождений нефти и газа на тюменском Севере.
Вред, нанесенный социалистическому обществу в подобных случаях, нельзя оценивать только с экономической точки зрения. Практика пренебрежения интересами страны или других коллективов во имя собственных интересов одной отрасли, одного коллектива не менее опасна в морально-политическом плане. Она возрождает и питает частнособственническую психологию, хотя и прикрывается социалистической фразеологией о коллективных интересах. Узковедомственный подход в крайних своих проявлениях по логике частнособственнической психологии может привести к перерождению коллектива в сборище хапуг, связанных друг с другом круговой порукой. Перерождается иногда и хороший руководитель: единожды не устояв против соблазна пойти на сделку с совестью во имя ложно понятых интересов объединения, предприятия, он, подобно наркоману, со всевозрастающей скоростью скатывается на позиции беспринципного делячества.
Но и тогда, когда дело не доходит до крайностей, узковедомственный подход не перестает быть опасным. С таким подходом пришлось столкнуться при внедрении госприемки. На многих предприятиях руководители пытались добиться у госприемки снижения требовательности, ссылаясь на плохую работу поставщиков. Поначалу попробовали даже не предъявлять продукцию под тем предлогом, что она выпущена до начала работы госприемки. Применяли и другие хитроумные способы. Например, в производственном объединении «Казахсельмаш» дефектные сварочные швы стали шпаклевать и закрашивать. В ряде случаев ОТК было приказано вообще закрывать глаза на брак: пусть, дескать, брак завалит госприемку, авось что-нибудь да пропустят. Пытались предъявить продукцию только в конце дня, когда yжe стемнеет и бдительность работников госприемки, как надеялись бракоделы, притупится. Вот ведь до чего могут довести делячество и групповой эгоизм!
Делячество — стиль руководителя, озабоченного исключительно собственным благополучием, что обычно прикрывается демагогической фразеологией об интересах возглавляемого им коллектива. Это качество никак нельзя путать\’ с социалистической предприимчивостью. Последняя ведет к реальным успехам. Деляги жe чаще всего весьма искусны в приписках, показухе, саморекламе. Им зачастую удается создать себе дутый авторитет, который помогает находиться вне критики. Когда становится очевидным, что «король — голый», деляга все равно не сдается: он срочно придумывает так называемые объективные причины. Низкие урожаи он оправдывает плохой погодой, невыполнение договорных поставок — плохим снабжением, долгострой — нехваткой мощностей и т. д. А если удается выполнить намеченное, то в отчетах для саморекламы обязательно упоминаются пресловутые объективные причины: несмотря на плохую погоду, скверное снабжение, нехватку мощностей и т. д.
Никто не считает, что нет подлинно объективных причин, которые способны свести на нет усилия хозяйственника. Они, конечно, есть, но отношение к ним разное. Одни работники, обнаружив такую причину, сразу же теряют веру в успех, ослабляют дальнейшие усилия. Выполнение задачи срывается именно из-за этого ослабления усилий: ведь известно, что вступать в бой без веры в победу, заранее предполагая поражение — значит еще до начала боя его проиграть. Подобный руководитель, не выполнив задания, не испытывает угрызений совести.
Существует и другой стиль поведения: руководитель не пасует перед объективными причинами и не потому, что он всемогущ. Он просто не допускает мысли о поражении, не перестает искать, бороться и чаще всего находит выход или хотя бы ослабляет возможный ущерб. Вот такому руководителю присуща подлинная деловитость.
Вспомним первые шаги Сумского машиностроительного научно-производственного объединения имени М. В. Фрунзе при переходе на новые формы хозяйствования. Когда металлурги стали поставлять литье с браком, сумчане отказались от их услуг и создали у себя участок точного литья. Задержали поставщики отправление объединению двигателей для насосов — сумские машиностроители поехали к своим потребителям, вникли в их нужды и обнаружили, что насосы можно поставлять некоторое время без двигателей, поскольку имеющиеся у потребителя двигатели еще могли поработать. Переставили их на новые насосы — и потребитель выгадал, и поставщик не остался внакладе. Правда, были нарушены ведомственные инструкции, запрещающие поставлять некомплектное оборудование. Другой руководитель, спрятавшись за инструкцию, не стал бы решать проблему, а от этого пострадало бы дело. К чести руководителей сумчан надо сказать, что они проявили известное гражданское мужество, рискуя собственным добрым именем и материальным положением ради дела. Решение, принятое и реализованное в обход инструкции, оказалось единственно возможным и исчерпало проблему.
В данном примере представляет интерес не сам по себе способ выхода из ситуации. В самом деле, нет ничего хорошего в том, что металлурги вынуждают машиностроителей развертывать у себя «натуральное хозяйство», то есть создавать собственный участок точного литья. Но разве лучше было бы, если бы сумчане передали эстафету нарушений дисциплины поставок дальше, сославшись на объективные причины? Точно так же на новые насосы лучше ставить новые двигатели, а не старые. Но главное заключается в другом: мысль руководителей объединения работает не в направлении поиска надежных бумаг для подстраховки на случай, если их призовут к ответственности. Руководители объединения не допускают даже мысли о том, что выполнение государственного плана может быть сорвано по какой-либо причине, хотя бы и объективной. Надо предвидеть и готовиться к возможному срыву заранее, говорят они. Вот это государственный подход к оценке так называемых объективных причин. Именно такой подход позволяет говорить о достаточно высокой политической зрелости и высоких деловых качествах хозяйственного руководителя.
В условиях современного производства руководители предприятий в той или иной мере подвергаются испытаниям интересами ведомств. Проявляется это в первую очередь в отношениях поставщиков и потребителей продукции. Если поставщики не выполняют свои обязательства, то руководители предприятий-потребителей поступают по-разному. Одни шлют гонцов к поставщикам, забрасывают их то грозными, то слезными телеграммами. И если удается выбить необходимые комплектующие с большим опозданием, начинается штурмовщина — грозный бич хозяйственной деятельности. Она подрывает усилия коллектива, направленные на повышение качества продукции, вызывает недовольство трудящихся, порождает негативные настроения.
Ну а если все-таки поставки срываются настолько, что не выручает и штурмовщина, то здесь сразу вспоминают об объективных причинах. Конечно, сами хозяйственные условия порой ставят руководителя в положение, когда он должен запасаться ворохом бумаг, подтверждающих, что план сорван не по его вине. Но надо помнить, что так называемые объективные причины объективны для одних, но субъективны для других. За ними всегда стоят действия или бездействие определенных работников.